★ 華為的任職資格體系，培訓(xùn)見效、員工有驅(qū)動力、打造學(xué)習(xí)型組織
2022-11-29 07:11:37
一家上市科技型企業(yè)和我溝通內(nèi)部導(dǎo)師培養(yǎng)的項目，抱怨說有很多崗位上員工之間互相不認可，難分高下，一時不知道選拔誰做導(dǎo)師。可想而知，這類崗位一般都是非銷售類，因為銷售人員業(yè)績指標清晰明確可衡量，孰高孰低不用爭論。在企業(yè)內(nèi)，研發(fā)類和職能類崗位往往存在這個問題，考核標準難量化，晉升通道不明確，員工專業(yè)度難衡量，難以區(qū)別員工能力。在大多數(shù)公司，對員工進行評估，一般都是采取績效（KPI）考核的方式，但對于定性類指標無法精準衡量。我們看華為怎么做的。華為對員工的評價主要關(guān)注績效和實際工作中表現(xiàn)的能力，在上世紀90年代末期，華為當(dāng)時的內(nèi)部職稱認定并不規(guī)范，基本上是拍腦袋決策。隨著公司規(guī)模的擴大，研發(fā)人員規(guī)模也逐漸擴大，這種隨意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于標準不明確，評定程序不清晰，不少研發(fā)人員感到評定缺乏公平公正性，加上事后評定的方式，對研發(fā)人員缺乏牽引性。1996?年-2001年間，建立開發(fā)了任職資格標準，并對員工進行任職認證；2001?年開始將認證結(jié)果與人力資源其他模塊相結(jié)合，為員工的培養(yǎng)和選拔，為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù) ; 促進了工作的規(guī)范化、標準化，提高員工的職業(yè)化水平。到現(xiàn)在過去20多年了，隨著企業(yè)的發(fā)展和對于管理體系的優(yōu)化，華為的任職資格體系日臻成熟，對于組織和員工能力提升起到了很大作用。標尺的作用不僅僅在于丈量，更關(guān)鍵的在于可以將目標進行拆解，拆解成標準單元。任職資格是對優(yōu)秀績效表現(xiàn)的拆解，在組織內(nèi)部公認的優(yōu)秀員工身上去拆解其成功要素，將這些要素勾勒成清晰可衡量的行為刻度，形成牽引作用。一是引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展。有了清晰的標準后，員工就有了可視化的目標方向，隨時對標優(yōu)秀行為，復(fù)盤自我的進步空間，進行針對性的自我提升。資格認證打通了專業(yè)和管理晉升通道，通過標尺來評估員工的能力級別，讓員工看到未來，明確自己的職業(yè)規(guī)劃。用統(tǒng)一標準將人才的選育用留打通，可以更精準地招聘合適人才，設(shè)計合理的激勵措施，提升員工工作積極性，并實現(xiàn)人崗適配。任職資格成為管理者統(tǒng)一工作語言的工具，有利于管理者用此標尺識別員工的優(yōu)劣勢，及時給予員工有效反饋和工作指導(dǎo)。任職資格體系同樣是一個培訓(xùn)體系，培訓(xùn)部門可以更深入地挖掘培訓(xùn)需求，精準地匹配培訓(xùn)內(nèi)容和形式。更為關(guān)鍵的是，任職資格中的行為要求成為訓(xùn)后推動員工在崗實踐的抓手。眾所周知，培訓(xùn)最大的挑戰(zhàn)是落地，而落地的本質(zhì)是行為改變。如果沒有行為改變的要求和標尺，落地就是一句空話，而有了任職資格，學(xué)員及其上級會對在崗實踐的要求了然于心并拉齊落地目標。學(xué)員上級可以用此標尺來階段性評估下屬的練習(xí)效果，即促進了刻意練習(xí)，又評估了培訓(xùn)效果。長遠來看，任職資格體系有利于打造學(xué)習(xí)型組織，以認證促學(xué)習(xí)，公司構(gòu)建清晰可觀察的行為標準，會形成牽引作用，倒逼員工關(guān)注個人能力成長。百度百科的解釋是：從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。其主要包括任職資格標準，任職資格定級評價，任職資格調(diào)整與管理，任職資格落實與反饋。有些公司將任職資格標準分為行為、知識、技能和經(jīng)驗成果。華為將任職資格標準分為基本條件、資格標準和參考項三個部分。在該認證體系中，基本條件是作為招聘和選拔時的入門門檻，而參考項作為否決項，比如最近四次績效考核2個D以上降級，品德作為一票否決項。因此這三項中需要評估的是資格標準，即行為和知識技能，知識技能可分為“專業(yè)知識”、“相關(guān)知識”、“公司知識”和“專業(yè)技能”，知識完全可以通過考試來評估，所以，行為項是最需要解碼和評估的，同時行為項同時體現(xiàn)著該員工所要掌握的知識和技能。比如管理者的資格認證中“每個月將公司目標拆解為所在部門的目標，目標要在團隊內(nèi)達成共識，并且清晰可衡量”，這個行為中包含了指標分解、目標溝通、SMART等知識和技能。這些即可以作為培訓(xùn)內(nèi)容，也可以在資格認證時的重點考評內(nèi)容。行為是對其態(tài)度、素養(yǎng)、知識、技能等多項要素的集中體現(xiàn)，又會直接轉(zhuǎn)化為其績效結(jié)果。因此構(gòu)建任職資格體系最為關(guān)鍵的是能夠精準提取崗位優(yōu)秀員工的典型行為，將他們作為標桿，構(gòu)成“尺子”的刻度。通過任職資格體系的構(gòu)建，為員工提供了明確的行為標準，這是一種過程性的評估和指引體系，有人會認為只要能夠精確衡量員工的績效結(jié)果就可以了，不用對員工行為過程進行評估。但任職資格中的行為標準實際是將優(yōu)秀員工的工作行為進行了解碼，也有利于牽引員工成長和發(fā)展，通過優(yōu)秀行為的刻意練習(xí)進而提升能力和績效。華為對每個崗位華為了5個級別，每個公司需要根據(jù)員工規(guī)模和工作需要確定相應(yīng)的級別數(shù)，要求是級別間要有區(qū)隔度，要有顯明的差別，包括能力要求、工作內(nèi)容和目標要求等，如果很難區(qū)隔，建議可以適當(dāng)減少級別數(shù)量。選取每個級別上的標桿員工，要求是在其級別上是優(yōu)秀代表，不能越級選取代表，比如一級中優(yōu)秀員工已經(jīng)具備了三級員工的能力和績效水平，那他就不能作為一級員工的優(yōu)秀代表。對標桿員工的日常工作任務(wù)和工作行為進行分析，要求是每個工作任務(wù)是具象的工作，而非是一類工作的統(tǒng)稱，更不能是一項目標要求，比如“完成銷售業(yè)績”，就是一個目標要求，而非工作任務(wù)，要具體拆分員工在完成銷售業(yè)績過程中的具體行為。每個行為都要有具體的輸出，如挖掘客戶需求，就有明確的輸出要求。要對每個行為明確成功的具體標準，這包括頻次（時間）、做到什么程度、輸出標準和證明方式等。如“每周末對銷售數(shù)據(jù)進行復(fù)盤，能夠找出優(yōu)秀案例和待改進之處，發(fā)現(xiàn)新的銷售機會，證明材料是每周復(fù)盤紀要”。在每一項行為中提煉員工所需要具備的知識和技能。如“能夠及時洞察市場機會，為產(chǎn)品開發(fā)輸出優(yōu)化建議”，這里面就涉及到“行業(yè)信息”“產(chǎn)品知識”“市場洞察”等知識和技能。需要提醒的是，千萬不要寄希望于構(gòu)建一個體系一勞永逸，任何一個系統(tǒng)都要是一個開放系統(tǒng)，是一個不斷生長的系統(tǒng)，任職資格體系也不例外。其有效性要經(jīng)受住時間和實踐的檢驗，同時要能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，隨著外部環(huán)境變化持續(xù)迭代。具體來看，階段性的績效考核結(jié)果都是任職資格體系迭代的參考項。如果績效不達標，要深入分析造成問題的原因，判斷是員工能力問題還是其他原因，如經(jīng)濟環(huán)境、市場變化、產(chǎn)品研發(fā)、制度流程等。如果是能力問題，仍然要深挖績優(yōu)員工工作中的優(yōu)秀行為，對比原有任職資格體系，對其進行補充優(yōu)化。而其他員工可以對照這些行為查漏補缺，找到短板，進行有針對性的能力提升。華為的認證流程非常嚴謹，主要包括自評、上級評、考試和委員會評四個環(huán)節(jié)。因為這個認證要和崗級晉升直接相關(guān)，所以公司要設(shè)置專門的委員會，保證公平公正公開，嚴肅認真，而非走過場；就像國家執(zhí)法機關(guān)那樣嚴謹、客觀，對每一項評議都有據(jù)可依。如果流于形式，則相當(dāng)于拆掉了人力資源工作的威信基礎(chǔ)，讓激勵措施失去效用，員工從此不再積極提升個人能力。具體來看，績效成績達標和上級認可是參加更高一級資格認證的基本條件；參加測試是對所應(yīng)具備知識掌握程度的評價手段；評議是由委員會評估員工是否達到了相要求的行為標準，員工要提供相應(yīng)的證據(jù)來證明自己的能力水平并已達到要求的行為標準。
